by Um varejista possui milhões de clientes.
Tem programa de fidelidade, CRM, e-commerce, aplicativo, lojas físicas, telas, dados transacionais e relacionamento comercial com centenas de fornecedores.
Isso significa que ele possui uma Retail Media Network?
Não necessariamente.
Ter audiência é importante.
Ter dados é importante.
Ter inventário também.
Mas uma RMN começa a ganhar outra dimensão quando esses ativos deixam de funcionar como oportunidades isoladas e passam a compor uma operação capaz de criar produtos de mídia, comercializá-los, entregá-los, controlá-los, mensurá-los e evoluí-los de forma estruturada.
É justamente essa discussão que começa a ganhar espaço no mercado brasileiro.
Depois de uma primeira fase concentrada na criação de inventários, implantação de tecnologias e formação das primeiras ofertas comerciais, o debate está avançando para outra pergunta:
Como transformar Retail Media em uma unidade de negócio capaz de operar em escala?
E essa resposta passa por muito mais do que instalar telas ou disponibilizar espaços patrocinados.
Ter inventário não significa ter uma Retail Media Network
Imagine um varejista que já possui:
- banners patrocinados no e-commerce;
- mídia no aplicativo;
- base de CRM;
- telas nas lojas;
- espaços físicos para ativações;
- comunicação no ponto de venda;
- dados de compra;
- relacionamento comercial com fornecedores.
Existem ativos de mídia.
Mas eles podem estar distribuídos entre diferentes áreas, fornecedores e tecnologias.
O e-commerce administra os espaços do site.
Trade negocia ativações.
Marketing controla CRM e comunicação.
TI responde pelas integrações.
Operações cuida das lojas.
Comercial mantém o relacionamento com fornecedores.
Dados administra audiências e informações transacionais.
Se cada ativo funciona isoladamente, o varejista possui canais monetizáveis.
Não necessariamente possui uma operação integrada de Retail Media.
A diferença está na capacidade de transformar esses ativos em um sistema.
O mercado está entrando na fase da operação
Essa mudança de estágio já aparece nas discussões recentes do setor brasileiro.
Durante o Retail Media Pharma 2026, representantes do Grupo DPSP e da VTEX Ads colocaram no centro da discussão justamente o desafio de fazer as RMNs crescerem sem transformar o aumento de receita em aumento proporcional da complexidade operacional.
Formação profissional, desenho organizacional, estrutura comercial, inteligência, automação e padronização passaram a ocupar a agenda de maturidade.
O mesmo movimento aparece na criação do Comitê de Marcas da ABRAMEDIA.
A entidade passou a estruturar uma régua de maturidade que contempla áreas como estratégia e governança, planejamento comercial, AdOps, dados e analytics, inteligência do shopper, mensuração, ativação omnichannel, tecnologia, automação e desenvolvimento de competências.
Isso revela uma mudança importante.
Retail Media está deixando de ser discutido apenas como inventário e passando a ser discutido como capacidade organizacional.
Uma RMN atravessa departamentos que normalmente trabalham separados
Poucas operações de varejo foram originalmente organizadas pensando em Retail Media.
Por isso, quando uma RMN começa a ganhar escala, ela atravessa fronteiras internas.
Comercial
Mantém relacionamento com indústrias e anunciantes e participa da construção da oferta.
Marketing
Cuida da marca, comunicação, audiência e experiência.
Trade Marketing
Já possui histórico de negociação e ativação com fornecedores.
E-commerce
Controla parte relevante dos ativos on-site.
Dados e CRM
Estruturam audiências, segmentações e informações sobre comportamento e transações.
TI
Conecta plataformas, dados, APIs e sistemas internos.
Operações
Participa principalmente quando a mídia chega às lojas físicas.
Financeiro
Precisa acompanhar faturamento, regras comerciais, reconhecimento de receita e resultados da nova operação.
Nenhuma dessas áreas representa sozinha uma RMN.
É justamente a conexão entre elas que torna a governança necessária.
E isso explica por que a pergunta “quem deve ser dono de Retail Media?” não possui uma resposta universal.
O modelo depende da estrutura do varejista.
O que precisa existir é clareza sobre ownership, responsabilidades, fluxos e decisões.
A primeira decisão não é tecnológica
É tentador começar uma RMN escolhendo plataforma, CMS, ad server ou tecnologia de mídia.
Mas existe uma pergunta anterior:
o que exatamente o varejista está vendendo?
Uma Retail Media Network pode combinar diferentes ativos:
- audiência;
- contexto de compra;
- dados;
- exposição;
- inventário;
- segmentação;
- presença física;
- ativação digital;
- mensuração.
Esses elementos precisam ser transformados em produtos comercializáveis.
Um anunciante não deveria comprar simplesmente “algumas telas”.
Ele precisa entender qual é o produto.
- Onde a campanha aparece?
- Em quais contextos?
- Para qual audiência?
- Por quanto tempo?
- Com quais regras?
- Quais formatos são aceitos?
- Que dados podem ser utilizados?
- Como acontece a entrega?
- Como os resultados serão acompanhados?
É nesse ponto que o inventário começa a virar negócio.
Inventário precisa virar catálogo comercial
Uma RMN pode trabalhar com três grandes ambientes.
On-site
Ativos pertencentes ao próprio ambiente digital do varejista, como e-commerce e aplicativo.
Podem incluir busca patrocinada, vitrines, banners, recomendações e outros formatos.
Off-site
Ativações realizadas fora dos ambientes proprietários do varejista utilizando, dentro das condições aplicáveis, dados e segmentos de audiência associados à operação.
A parceria entre The Trade Desk e Unlimitail anunciada em setembro oferece um exemplo recente dessa expansão. Mais de 80 segmentos construídos a partir de dados transacionais agregados e anonimizados do Carrefour passaram a ser disponibilizados para ativação programática na open internet.
In-store
Ativos presentes na loja física.
Telas, comunicação digital, determinados espaços de exposição e outras possibilidades ligadas ao ambiente de compra.
Mas classificar inventário não basta.
Para funcionar comercialmente, cada ativo precisa de regras.
- Formato.
- Disponibilidade.
- Preço.
- Período.
- Segmentação.
- Critérios criativos.
- Entrega.
- Mensuração.
- Responsável operacional.
É assim que espaços dispersos começam a se transformar em catálogo de produtos de mídia.
Escalar receita sem escalar o caos operacional
Imagine uma RMN pequena administrando dez campanhas.
Planilhas e processos manuais talvez ainda consigam sustentar parte da operação.
Agora imagine cem campanhas simultâneas.
- Diferentes anunciantes.
- Centenas de peças.
- On-site.
- Off-site.
- Lojas físicas.
- Datas diferentes.
- Segmentações diferentes.
- Aprovações.
- Trocas de criativos.
- Relatórios.
- Faturamento.
O que parecia administrável deixa rapidamente de ser.
É por isso que o crescimento de uma RMN não pode depender apenas da capacidade da equipe de trabalhar mais.
O processo precisa conseguir absorver escala.
A discussão passa a envolver integração, automação e padronização.
- Briefing.
- Pedido.
- Disponibilidade de inventário.
- Aprovação.
- Trafficking.
- Publicação.
- Monitoramento.
- Alterações.
- Encerramento.
- Mensuração.
- Relatório.
- Faturamento.
Quanto mais essas etapas dependem de operações isoladas, sistemas desconectados e transferências manuais de informação, maior tende a ser a complexidade para crescer.
Governança também protege a experiência do consumidor
Existe outra razão para estruturar regras.
Retail Media acontece dentro de ambientes que pertencem ao varejista.
- O site.
- O aplicativo.
- A loja.
O consumidor não necessariamente diferencia aquilo que foi vendido como mídia daquilo que considera parte da experiência daquela rede.
Por isso, maximizar inventário não pode significar simplesmente ocupar todos os espaços disponíveis.
É necessário definir limites.
- Quantos anúncios podem aparecer?
- Quais categorias podem ocupar determinado ambiente?
- Existem conflitos entre anunciantes?
- Qual frequência é aceitável?
- Quais formatos criativos são permitidos?
- Como evitar excesso de comunicação?
- Quais espaços devem continuar livres?
No in-store, essa questão fica ainda mais evidente.
Uma análise publicada pela Retail Media News em setembro aponta justamente que o avanço do in-store brasileiro ainda convive com fragmentação comercial, baixa contextualização e necessidade de compreender melhor a jornada física.
A monetização precisa conviver com a função original do ambiente:
ajudar o consumidor a comprar.
Quem vende não pode estar desconectado de quem entrega
Uma RMN também cria uma relação que precisa ser coordenada entre comercial e operação.
Imagine que a equipe comercial vende uma campanha in-store para 300 lojas.
A operação precisa saber:
- quais lojas possuem o inventário;
- quais telas estão disponíveis;
- quais formatos suportam;
- quando a campanha começa;
- quando termina;
- qual criativo deve entrar;
- se existem restrições regionais;
- como confirmar a entrega.
O mesmo vale para on-site e off-site.
Se aquilo que é comercializado não estiver conectado à capacidade operacional real, a RMN cria um problema de execução.
Por isso, produto comercial e infraestrutura não deveriam evoluir separadamente.
A promessa de mídia precisa corresponder àquilo que a operação consegue entregar.
Mensuração faz parte da operação mas não é toda a operação
Mensuração é uma das áreas mais importantes para a evolução de Retail Media.
Mas uma RMN não se resume a medir campanhas.
Em setembro, a ABRAMEDIA iniciou os trabalhos de seu Comitê de Mensuração reunindo plataformas, agências, varejistas, marcas e especialistas para desenvolver referências técnicas para on-site, off-site e in-store.
A entidade também lançou uma iniciativa dedicada a atribuição, incrementalidade, experimentação, causalidade e Marketing Mix Modeling.
Esses movimentos demonstram como a mensuração está ficando mais sofisticada.
Mas existe uma diferença importante:
medir bem uma operação desorganizada não transforma essa operação em um negócio estruturado.
A mensuração precisa estar conectada ao restante do sistema.
- O que foi vendido?
- Para quem?
- Onde foi entregue?
- Qual audiência foi ativada?
- Qual era o objetivo?
- Que inventário foi utilizado?
- Quais resultados foram observados?
- O aprendizado volta para o planejamento seguinte?
A mensuração fecha o ciclo.
Ela não substitui o ciclo.
A tecnologia conecta as partes
É nesse ponto que a tecnologia assume papel estrutural.
Uma RMN pode envolver diferentes sistemas:
- CMS de telas;
- plataformas de mídia;
- e-commerce;
- aplicativo;
- CRM;
- CDP ou outras estruturas de dados;
- sistemas transacionais;
- ferramentas de audiência;
- relatórios;
- sistemas internos;
- plataformas comerciais;
- ferramentas de mensuração.
O desafio não é simplesmente possuir todas essas tecnologias.
É fazer com que informações relevantes consigam circular entre elas.
Uma campanha vendida precisa chegar à execução.
A execução precisa chegar aos canais.
Os canais precisam produzir dados.
Os dados precisam alimentar mensuração.
A mensuração precisa retornar para comercial, planejamento e anunciantes.
Esse fluxo é o que transforma tecnologia em infraestrutura operacional.
A tecnologia, portanto, não define sozinha o modelo da RMN.
Ela conecta e automatiza um modelo que o negócio precisa ter definido.
On-site, off-site e in-store precisam fazer parte da mesma arquitetura
Quanto mais a RMN amadurece, menos sentido faz pensar seus ambientes como negócios completamente independentes.
Isso não significa que tudo precise usar a mesma tecnologia.
Significa que precisa existir uma lógica comum.
- Audiências.
- Produtos.
- Campanhas.
- Regras comerciais.
- Identificadores.
- Dados.
- Mensuração.
- Governança.
A integração recente entre The Trade Desk e Unlimitail mostra como dados transacionais de um varejista podem ampliar a ativação para além de seus próprios ambientes digitais.
Ao mesmo tempo, a agenda da ABRAMEDIA para mensuração procura criar referências que atravessem on-site, off-site e in-store.
O desafio passa a ser orquestrar esses ambientes.
Não apenas disponibilizá-los.
Dados precisam ter função operacional clara
Retail Media costuma ser associado ao valor dos dados próprios do varejista.
Mas possuir dados também não significa automaticamente conseguir utilizá-los operacionalmente.
É preciso definir:
- quais dados existem;
- como são organizados;
- quais podem ser utilizados;
- para quais finalidades;
- como audiências são construídas;
- como campanhas são conectadas às audiências;
- como exposição e transação podem ser relacionadas;
- como permissões e regras de privacidade são respeitadas.
Essa arquitetura precisa estar integrada à governança.
Dados não são apenas um diferencial comercial da RMN.
São parte de sua infraestrutura.
A maturidade aparece quando a operação deixa de depender de improviso
No início, muitas operações conseguem funcionar com conhecimento concentrado em poucas pessoas.
- Alguém sabe onde estão as telas.
- Outra pessoa controla os banners.
- Uma planilha acompanha campanhas.
- Um profissional conhece os dados.
- Outro produz relatórios.
- Enquanto a escala é pequena, isso pode parecer suficiente.
- O problema aparece quando a operação cresce.
Se toda nova campanha exige descobrir novamente quem precisa participar, onde estão os dados e como fazer a entrega, a RMN ainda depende excessivamente da coordenação manual.
Maturidade significa transformar conhecimento em processo.
- Quem vende?
- Quem aprova?
- Quem executa?
- Quem monitora?
- Quem mede?
- Quem responde por cada sistema?
- Quais são os SLAs?
- Como uma exceção é tratada?
- Quais informações precisam circular automaticamente?
Quanto mais essas respostas estão incorporadas ao modelo operacional, menos a rede depende do improviso.
Uma possível anatomia de uma RMN
Como framework editorial, uma Retail Media Network pode ser observada a partir de oito dimensões conectadas:
1. Audiência
Quem o varejista consegue alcançar e compreender.
2. Dados
Quais informações permitem construir contexto, segmentação e mensuração.
3. Inventário
Onde a mídia pode ser ativada: on-site, off-site e in-store.
4. Produto comercial
Como audiência, dados e inventário são transformados em ofertas claras para anunciantes.
5. Operação
As campanhas são solicitadas, aprovadas, entregues, monitoradas e encerradas.
6. Tecnologia
Quais sistemas conectam dados, inventário, ativação e acompanhamento.
7. Mensuração
Como a operação transforma exposição e resultados em evidência e aprendizado.
8. Governança e experiência
Quem decide, quais regras existem e como a monetização convive com a experiência do consumidor e os objetivos do varejista.
Nenhuma dessas dimensões, isoladamente, constitui uma RMN madura.
É a conexão entre elas que transforma ativos em capacidade de negócio.
De espaços de mídia a uma capacidade do varejista
Existe uma sequência útil para entender a evolução:
Espaços → Inventário → Operação → Integração → Negócio.
Primeiro, o varejista identifica os espaços que podem receber mídia.
Depois, transforma esses espaços em inventário organizado.
Na etapa seguinte, cria processos para vender e entregar campanhas.
Com o crescimento, integra dados, canais, sistemas, equipes e mensuração.
Quando essas dimensões começam a funcionar juntas, Retail Media deixa de depender de iniciativas isoladas.
Passa a existir como uma capacidade do varejista.
É justamente aí que a pergunta muda.
Já não é mais:
“Onde podemos colocar mídia?”
Nem apenas:
“Como podemos medir essa mídia?”
A pergunta passa a ser:
“Como construímos uma operação capaz de vender, entregar, medir e evoluir Retail Media continuamente?”
Essa é a diferença entre possuir ativos de mídia e operar uma Retail Media Network.
E é também o próximo desafio para varejistas que pretendem transformar audiência, dados e pontos de contato em uma nova unidade de negócio.
Referências
